György Matolcsy, Präsident der Magyar Nemzeti Bank, schrieb für Magyar Nemzet einen Artikel über Krisenmanagement, einschließlich Finanzkrisenmanagement. Wir haben die Hauptideen des Papiers ausgewählt.

1. Entscheidend ist die erreichte Wettbewerbsfähigkeit.
In der EU haben von 2019 bis 2020 diejenigen, die in den Rankings zur Wettbewerbsfähigkeit die Besten waren, ihren Entwicklungsstand im Vergleich zum Durchschnitt gesteigert. Die südlichen sind sogar noch stärker gefallen, als es das Ranking der Wettbewerbsfähigkeit gerechtfertigt hätte, was auf die hohe BIP-Quote des Tourismus zurückzuführen ist.

2. Digitale Entwicklung hilft sehr.
Es besteht ein starker positiver Zusammenhang zwischen Krisenmanagement und digitaler Vorsorge (DESI-Digitalisierungsindex). In der aktuellen Krise haben diejenigen besser abgeschnitten, die bisher mehr Gewicht auf den digitalen Wandel gelegt haben.

3. Die Wettbewerbsfähigkeit des Finanzsystems hätte entscheidend sein können.
Das ungarische Krisenmanagement basierte auf Kreditvergabe, der effiziente Einsatz der Ressourcen der MNB und das Finanzsystem
unterstützten den Haushalt, den Unternehmenssektor und die Familien. Das machte den Arbeitsmarkt krisenfest. Grundlage dafür war die nach 2013 eingeleitete Wende zur finanziellen Wettbewerbsfähigkeit, denn dank ihr hat sich die Wettbewerbsfähigkeit der ungarischen Wirtschaft und des Finanzsystems in der Aufholphase zwischen 2013-19 am stärksten verbessert.

4. Die Wettbewerbsfähigkeit kann auch während des Krisenmanagements verbessert werden.
Von 2019 bis 2021 rückte Ungarn vom 47. auf den 42. Platz im 334. Wettbewerbsfähigkeitsranking des IMD vor.
Die größten Sprünge gab es im Bereich internationale Investitionen, wo wir von Platz 40 auf Platz 10 aufgestiegen sind, und bei der Wirtschaftsleistung, wo wir von Platz 19 auf Platz 8 von 64 Ländern aufgestiegen sind. Auch bei der Beschäftigung sind wir von Platz 20 auf Platz 13 vorgerückt. Möglicherweise hat sich unsere Wettbewerbsfähigkeit während des Krisenmanagements verbessert, weil die Krise einen internen wirtschaftspolitischen Stillstand auflöste. Die jährlichen Haushaltszinsen standen Vorschlägen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit nicht mehr im Wege. Der Preis dafür ist nun das hohe Haushaltsdefizit und die galoppierende Staatsverschuldung. Die Lektion ist jedoch klar: Ein Sprung in die Wettbewerbsfähigkeit erfordert wirtschaftspolitisches Denken, nicht haushaltspolitisches Denken.

5. Wir sind noch nicht ausreichend auf die Welt nach der Krise vorbereitet.
Die ungarische Wirtschaft ist wieder in Gang gekommen, und wir erwarten, im dritten Quartal das BIP-Niveau von Ende 2019 zu erreichen. Wir haben die Bereitschaft der ungarischen Wirtschaft für die Welt nach der Krise (MNB Sustainable Future Index) bewertet, die deutlich unter dem EU-Durchschnitt liegt. Vor uns liegen 17 Länder, hinter uns 9. Der 18. Platz ist nach heutiger Entwicklung etwas besser als unser 21. Platz, aber das zeigt die Zukunftsfähigkeit, nicht die Leistung der Vergangenheit, ist also nicht ausreichend. Am schwächsten sind wir im digitalen Bereich, in der Bereitschaft der Belegschaft und in der Fähigkeit, das Gesundheitswesen zu verändern. Wir haben die gleichen Leute, die uns in den internationalen Wettbewerbsrankings voraus sind.

6. Um die nächsten Krisen aufzuholen und erfolgreich zu bewältigen, bedarf es einer kompletten Kehrtwende in der Wettbewerbsfähigkeit.

Genau wie die Krisen der letzten dreißig Jahre hat auch die aktuelle Covid-19-Krise eine klare Lehre, dass diejenigen, die ihre Wettbewerbsfähigkeit zuvor kontinuierlich verbessert haben, die Herausforderungen besser bewältigen können. Es hilft auch, wenn sie in einer Krise einen Sprung in der Wettbewerbsfähigkeit machen. Es hat Ungarn viel gekostet, die Trendwende bei der Wettbewerbsfähigkeit bisher verpasst zu haben. Wenn Sie weiter zurückfallen, kostet uns das Aufholen.

Deshalb sind die institutionelle Änderung der Wirtschaftspolitik der Regierung und die Einrichtung einer neuen Institution, die für Wettbewerbsfähigkeit zuständig ist, notwendig.

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